—记人力资源部李利刚
华为总裁任正非先生曾言：“人才不是企业的核心能力，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力”。作为一家定点生产军用特种汽车的企业，担当着强大国防之重任，肩负着报国强军的使命，这要求企业务必有一支一流的人才队伍做支撑。
如何锻造出这样一支人才队伍，管理和发展好员工的能力？使之适应新形势下公司面临的机遇和挑战，将公司建设成为国际一流品牌特种车公司，任职资格体系建设至关重要。对此，泰航公司人力资源部副部长李利刚进行了有效地探索与实践。
归零，从头开始
李利刚，2004年毕业于山东经济学院人力资源管理专业，经济师、国家一级人力资源管理师，从毕业到泰航公司参加工作，从事人力资源工作已有12个年头，期间积累了大量的理论知识和丰富的工作经验。
然而，任职资格体系是人力资源管理体系的一个新兴模块，这对李评价的是员工的任职能力，它与人力资源管理的其他六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、劳动关系管理、绩效管理、薪酬管理）都有联系，可以对其进行系统的调整和优化。其重要性，不言而喻。为探究其间的关系及对公司深层次的影响，李利刚自已购买并参考学习了大量的理论书籍。他曾这样说：“任职资格体系建设对我们来说是一项新的挑战，除了要摒弃之前的陈旧观点之外，要做的就是归零、借鉴、吸收和融合，现在我们辛苦一点没什么，做好这项工作，对公司长远发展是大有裨益的。”打铁还需自身硬，为此，他利用业余时间，不断进行头脑充电，查阅了全部《华为人》半月刊报纸，学习了《人力资源开发与管理》、《任职资格与员工能力管理》、《组织设计与岗位管理》等书籍资料，为彻底弄清楚任职资格相关的某一个问题，常常与他人探讨的口干舌燥；为研究一个方案，加班到深夜也是家常便饭。妻子、女儿担心他压力太大，劝他注意休息。他总是大大咧咧的说：“没事的，放心，我能处理好！”
做不好，那就一做再做
任职资格标准是任职资格体系建设的一大组成部分，是体系建设的重中之重，关键所在。不同岗位类别的员工，其所从事的工作不同，对其任职能力的要求也就不同。
从成立任职资格体系建设管理委员会到各部门组建推行小组；从召开工作启动会到开展督促辅导会、经验交流会；从调研梳理各部门岗位目录到编写各部门组织结构图、岗位说明书，李利刚都主动靠上前进行协调与指导。公司里经常看到的是他头戴安全帽，一手拿着材料，一手提着水壶，到车间生产一线进行调研，与部门负责人谈，与一线员工谈，从横向与纵向两方面进行详细的比较和分析，常常在车间一待就是一天。有些工友爱开玩笑，看到他都称：“哟！李部长，又来调研了啊”。临近科室的同事也经常开玩笑的问：“李利刚是请假了还是出差了，怎么见不到他啊？
“任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，必须求真务实，精益求精，做不好，那就一做再做。”他是这样说的，也是这样做的。在岗位标准开发过程中，为切实反映岗位本职及建立与之相适应的任职要求，他多次组织召开了协调会、辅导会、经验交流会，大到言语繁冗、笼统失真，小到语法错误、标点符号，他都逐字逐句的进行修改、审核，最终保证了公司梳理审定的539个岗位说明书职责清晰、标准统一、切实可行。
让有能力的人做事，让做事的人提高能力
为走好最后“落到实处”这一步，在前期各部门岗前培训和教材汇编、试题库编写的基础上，李利刚亲自组织了各部门任职培训、资格考评工作。无论是聘请内外部培训师，解决部分通用知识培训需求，还是汇编文件资料、购买专业书籍，他都以高度的责任心和饱满的热情倾心服务。
根据公司实际，他确定了分层次、闭卷考评的组织方式，经考评认定合格的，公司统一印发上岗资格证，不合格的，继续组织其上岗培训和资格考评并制定了相应的奖罚措施。截至2016年12月份，已完成1600多人任职资格考试和阅卷工作，全体员工任职资格等级良好及以上人员达到92%，全面完成了当年度任职资格体系建设工作目标。在年终工作总结中，他这样写到：“员工的能力提升不是一蹴而就的，任职资格体系建设永远在路上。”
身为人力资源部的副部长，招聘是他的主抓工作之一，参加应届毕业生校园宣讲，有时候效果不是太好时，他常这样安慰我们：“我们这次虽然没招到几个人，但咱们宣传了航天文化，也是为航天事业做出了贡献。”发自肺腑的，是他对自己工作的敬畏和对职业的热爱。他就是这样一个人，乐于奉献，勇于拼搏，敢于担当，精益求精。在他的心中，在我们的眼中，都有一个航天梦，能够为中国的特种车事业、中国的航天事业、中国的国防事业做出自己应有的一份贡献，自豪与成就之情，油然而生！
